Career Development – Was mache ich als TOP Berater:in, wenn ich nicht Partner:in werden möchte?
Eine der spannendsten Karrierestarts vieler junger Absolventen ist zweifelsohne der Einstieg in die Beratung. Ein hohes Einstiegsgehalt, eine sehr sehr steile Lernkurve, viele neue Erfahrungen und der Lifestyle locken viele nach dem Studium in die Managementberatung. Doch was folgt dem Ausstieg aus der Unternehmensberatung? Andrea Wuchner, Partnerin bei vorrath associates (va) im Interview.
va: Frau Wuchner, gibt es einen Zeitpunkt in der Karriere eines jungen Beraters, an dem er sich die Frage stellt, wie die weitere berufliche Entwicklung aussieht?
Andrea Wuchner: Gerade die ersten Jahre eines jungen Beraters sind sehr stark von neuen Erfahrungen, viel neuem Wissen, immer mehr Verantwortung und sehr intensiven Arbeitszeiten geprägt. Die Zeit vom Junior Consultant bis zum Projektleiter vergeht wie im Flug (im wahrsten Sinne des Wortes).
Gleichzeitig spürt der Berater die flacher werdende Lernkurve, sich wiederholende Inhalte und Fragestellungen sowie die gleichbleibend hohe Arbeitsbelastung über Jahre hinweg.
Mit der Rolle des Projektleiters kann dann durchaus die Frage kommen, wie sieht meine weitere berufliche Karriere, wie sieht mein künftiges Leben aus.
Der nächste Karriereschritt in der Beratung ist die Rolle des Principals, später des Partners. Die Aufgaben und Inhalte ändern sich markant und die Arbeitsbelastung wird nicht weniger. Einher geht die Verantwortung nicht nur für Projekte, sondern auch für Klienten plus Umsatzverantwortung in Millionenhöhe.
va: Was ist die Alternative?
Andrea Wuchner: Fragen, die sich jeder Berater stellen sollte: Was treibt mich an und wie sieht mein Leben in den nächsten 5 Jahren aus. Will ich weiter inhaltlich arbeiten, will ich eine stärkere Sales- und Umsatzverantwortung übernehmen oder will ich eine Führungskarriere anstreben.
Genauso stellt sich im Privaten die Frage, ob eine Principal- / Partnerrolle eine Vereinbarkeit mit dem Wunsch nach Partnerschaft oder Familie zulässt. Eine Beratungskarriere bis zum Partner funktioniert auch mit Familie, wenn alle bereit sind Einschränkungen zu akzeptieren.
Die Alternativen zur Beratung sind vielfältig – da ist für jeden etwas dabei.
Beratung »» Start-up
Trotz sinkender Gründungsquoten bei Startups, lag die Zahl der neugegründeten Unternehmen im ersten Halbjahr 2019 bei über 1000. Im Schnitt wurden somit ca. 40 Startups pro Woche gegründet. Besonders spannend an dieser Exit-Option, sind die neuen Herausforderungen und das Umsetzen des gelernten, statt nur Anweisungen und Hilfestellungen zu geben. Auch das Scheitern eines Startups ist mittlerweile nicht mehr tragisch. Im Gegenteil, es kann für nachfolgende Arbeitgeber aufgrund der Erfahrungen sehr hilfreich sein. Auch eine Rückkehr in die Beratung ist möglich und wertvoll für die Beratungsunternehmen.
Beratung »» Freelance Tätigkeit
Die Expertise von Ex-Beratern ist gefragt und viele Unternehmen zahlen gern geringere Tagessätze für die gleiche Expertise und Erfahrung.
Durch die Etablierung von Plattformen wie COMATCH, Haufe Advisory oder consocium, ist es sehr viel einfacher geworden neue Kunden und neue Mandate zu bekommen. Der Akquisedruck sinkt enorm, ist aber nach wie vor vorhanden.
Die freie Zeiteinteilung und das eigenständige Arbeiten können hierbei sowohl Vor- als auch Nachteil sein, denn trotz der Freiheit bleiben Erfolgs- und Auftragsdruck und man ist und bleibt im Zweifelsfall Einzelkämpfer. Das Sparring mit Kollegen und Teammitgliedern fällt nahezu weg, die Lernkurve ist teils geringer als in einer Beratungsorganisation.
Das ökonomische Risiko durch Auftragsschwankungen oder konjunkturelle Einbrüche muss man verkraften können.
Beratung »» NGO
Eine nahezu exotische Variante des Consulting-Exits, ist der Wechsel in ein NGO.
Um soziale Unternehmen weiterzuentwickeln benötigen auch diese TOP Fach- und Führungskräfte. Vor allem nach vielen Jahren in der Beratung, stellen sich manche Berater die Sinnfrage. Eine Antwort könnte tatsächlich sein, Gutes zu tun und einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Berater, die zu NGOs wechseln, tun dies aus einer inneren Motivation heraus.
Beratung »» Private Equity / Venture Capital
Die PE-/VC-Branche zeichnet sich durch ein turbulentes Arbeitsumfeld aus. Wer aus dem Consulting aussteigt, um eine ausgewogenere Work-Life Balance zu haben, ist in der PE Branche falsch. Trotzdem ist der Einstieg in Private Equity eine beliebte Exit-Option, besonders wegen des hohen Prestiges. Es besteht häufig die Möglichkeit lukrative Deals abzuschließen. Besonders zu beachten bei PE-Unternehmen, sind jedoch deren Ansatz, Strategie und bisherige Kunden. Diese sollten in den Grundsätzen mit der Einstellung des Beraters übereinstimmen.
Beratung »» Industrie
Wie so oft im Leben hat man auch hier die Qual der Wahl und muss für sich entscheiden, was das Beste ist.
Beratung »» Industrie »» Strategieabteilung / Geschäftsentwicklung
Viele Berater werden in Stabsfunktionen wie Geschäftsentwicklung oder Strategieabteilungen tätig. Hier ähnelt die Arbeitsweise sehr stark der in der Beratung und ermöglicht somit einen guten Übergang in die Industrie.
Gleichwohl ändert sich die Rolle und die Aufgabenstellung sehr stark, auch wenn Tools und Methoden, die angewandt werden, nahezu die gleichen sind.
Man ist nicht mehr externer Berater, sondern interner Kollege. Das Mandat endet nicht nach dem Projekt und man ist für die Erreichung der Ziele verantwortlich. Nicht die Vorstandsfolie ist das Ziel, sondern die Umsetzung der Empfehlung, die man als Stratege abgibt.
Darüber hinaus spielt das sog. Stakeholder Management eine ganz wesentliche Rolle. Alle am internen Projekt beteiligten sollten „abgeholt“ werden. Als externer Berater hat man im Worstcase die Möglichkeit über Vorgesetze bis hoch zum Vorstand zu eskalieren. Als interner Kollege kann eine Eskalation über den Vorstand ganz schnell ein Karrierekiller werden.
Beratung »» Industrie »» Vorstandsstab (Assistent des Vorstands)
Je nach Ausgestaltung der Rolle im Unternehmen, ist die „Rechte Hand“ eines Vorstands deutlich mehr als nur „Kalender pflegen und Tasche tragen“. Neben Gremienarbeit für Vorstand und Aufsichtsrat ist man oft in einer Schnittstellenfunktion zu anderen Vorständen und dem TOP Management des Unternehmens. Auch hier ist der Alltag geprägt von klassischer Projektarbeit, meist Sonderprojekten im Auftrag des Vorstands. Die Rolle ermöglicht einem ehem. Berater einen sehr breiten Einblick in die Organisation des Unternehmens. Man baut sich ein weitreichendes Netzwerk im Unternehmen auf und schafft damit optimale Voraussetzungen für den nächsten internen Karriereschritt. Auch hier gilt im Besonderen: Achtung beim Stakeholder Management.
Beratung »» Industrie »» Inhouse Consulting
In den letzten Jahren hat sich eine nicht nachvollziehbare negative Haltung gegen das Inhouse Consulting etabliert. Viele junge Berater lehnen diesen Schritt ab, ohne Hintergründe zu kennen oder sich damit beschäftigt zu haben. Oft heißt es, es wäre das Gleiche wie in der externen Beratung, nur schlechter bezahlt bei gleicher Arbeitsbelastung.
Hier muss ich klar eine Lanze pro Inhouse Consulting brechen!
Aber es gibt natürlich Unterschiede. Nicht jede Inhouse Beratung ist gleich, ebenso wie nicht jede externe Beratung gleich ist. Wie immer lohnt sich ein Blick auf die Details.
Meiner Erfahrung nach sind folgende Punkte wichtig:
1) Wo ist die Inhouse Consulting organisatorisch verankert?
2) Was ist der Auftrag der Inhouse Consulting?
3) Wer sind die Auftraggeber / die Kunden der internen Beratung?
4) Welche Themen stehen auf der Agenda?
5) Gibt es ein klares Karrieremodell?
Zu 1) Wichtig ist, dass das Inhouse Consulting wesentlicher Bestandteil des Unternehmens und der Organisation ist und keine separate Organisationseinheit, die sich genauso wie eine externe Beratung am Markt verdingen muss. Eine sehr gute organisatorische Einbettung für das Inhouse Consulting ist z.B. die Strategieabteilung. Dadurch sind die richtigen Themen auf der Agenda und die Nähe zum Vorstand und zur TOP Managementebene sichern die Visibilität im Unternehmen.
Zu 2) Wird das Inhouse Consulting „geschickt“ oder „geholt“. Werden die Berater des Inhouse Consulting geschickt, sind die Vorzeichen meist keine guten und die Themen sind eher „unangenehm“ für die, die die interne Beratungsleistung in Anspruch nehmen (müssen). Ist der Auftrag des Inhouse Consultings die Umsetzung der Strategie oder die Umsetzung von Themen wie Digitalisierung oder positive Transformationen, so ist man gern gesehener Berater im eigenen Haus. Man lernt als Berater die Tiefen der Organisation kennen und kann einen echten Wertbeitrag leisten. Man sieht die Ergebnisse der eigenen Arbeit und legt damit erstklassige Grundsteine für die weitere Karriere.
Zu 3) Wichtig ist, dass man im Auftrag des Vorstands und/oder des TOP Management an den richtigen Themen arbeitet. Ist das Inhouse Consulting nur eine Ressource, um Mitarbeiterlücken in der Linie zu füllen oder böse formuliert, nur „schöne Folien zu malen“, dann ist das sicher nicht das richtige Umfeld für einen TOP Berater und sicher auch keine gute Grundlage für eine Führungskarriere.
Zu 4) Das Inhouse Consulting richtet in der Regel den Blick nach innen, auf Organisation, Struktur und ggf. auch Prozesse. Wenn es dabei aber um Effizienzsteigerung im Sinne von Cost Cutting geht, dann hat man als ehem. Berater wenig bis keine Gestaltungsmöglichkeiten.
Ist das Ziel aber die Transformationen des Unternehmens in all seinen Facetten, um die nächsten Wachstumsziele zu erreichen, dann kann die Aufgabe äußerst spannend sein.
Die wesentlichen, nahezu unschlagbaren Vorteile des Inhouse Consulting im Vergleich zur Strategieabteilung sind:
Man ist näher am Geschäft, näher an der Basis dessen, was das Geschäft und das Unternehmen treibt. UND, der Einfluss auf die Organisation ist wesentlich größer. Der Impact ist deutlich sichtbarer.
Zu 5) Kann man die Punkte 1 bis 4 klar positiv beantworten, gibt es auch ein klares Karrieremodell. Der nächste Schritt ist nahezu vorprogrammiert und kommt meist schneller als gedacht.
Eine sinnvolle Verweildauer im Inhouse Consulting sind meiner Erfahrung nach 2 Jahre. Unternehmen sind meist viel komplexer als man denkt, nicht nur inhaltlich, sondern auch in Hinblick auf die handelnden Personen. Ein Berater sollte sich daher ausreichend Zeit nehmen, um das Unternehmen in seiner Breite und Tiefe kennen zu lernen, um dann fundiert entscheiden zu können, welcher Schritte der beste Karriereschritt ist.
Beratung »» Industrie »» Linienfunktion / Führungsfunktion
Berater in der externen Beratung sind geprägt von „höher – schneller – weiter“. Dieses Leistungsprinzip haben sie von Anfang an verinnerlicht und umgesetzt. Es geht immer steil nach oben – bei den Inhalten, bei der Verantwortung und beim Gehalt.
Der Anspruch nach dem „nächsten Schritt“ auch aus der Beratung heraus ist nachvollziehbar, aber nicht immer realistisch.
Der Vorteil an der Beratung war für mich oft, dass man sich klar auf ein Projekt, einen Kunden und ein Team fokussieren konnte und hat das Projekt, der Kunde oder das Team keinen Spaß gemacht, wusste man doch, es ist in wenigen Wochen wieder vorbei und „das Spiel“ beginnt wieder von neuem.
Die Entscheidung für eine Linienfunktion geht einher mit einer mehrjährigen Festlegung auf ein Thema, auf einen Bereich, auf ein Team. Und wenn einem das dann keinen Spaß macht oder einen nicht erfüllt, hat man wenig Möglichkeiten auf Veränderung. Daher sollte man sich diesen Schritt wirklich gut überlegen und vielleicht auch ehemalige Kollegen in Linienfunktionen fragen, wie sich dieser direkte Sprung in die Linie anfühlt.
Beratung »» Industrie »» Führungsfunktion
Oft höre ich die Aussage junger Consultants, mein nächster Schritt ist eine Führungsrolle und Mitarbeiterverantwortung. Den Wunsch kann ich zum Teil nachvollziehen, dennoch rate ich auch hier, die eigene Situation zu reflektieren und sich folgende Fragen zu stellen:
– Was habe ich in meiner Karriere bisher aktiv getan, um Führungskraft zu werden
– Wie unterscheidet sich Führung in der Beratung von Führung in der Industrie
– Fachliche Führung vs. disziplinarische Führung von Mitarbeitern
Ja, in der TOP Managementberatung bekommt man viele Trainings in Tools, Methoden, Kommunikation und aktive Unterstützung zur Persönlichkeitsentwicklung z.B. durch Mentoring.
Aber wie viele Führungskräftetrainings werden tatsächlich absolviert. Die Beratung bildet einen zum Generalisten und/oder Spezialisten aus. Sie ist nicht dazu da, einen zur Führungskraft auszubilden. Und um eine TOP Führungskraft zu werden bedarf es einer soliden Ausbildung.
Die Führung jüngerer Berater oder Praktikanten im Rahmen eines Projekts ist nicht zu vergleichen mit der Führung in der Industrie.
In den Köpfen der jungen Berater ist klar verankert: Clients First! Das (Teil-)Ergebnis, die Folie steht als klares Ziel über allem, auch über eigenen Bedürfnissen. Führung in der Beratung bedeutet oft Ziele kommunizieren und Deadlines vorgeben. Wann und wie das Ziel erreicht wird, ist oft nicht im Vordergrund, Hauptsache es wird erreicht.
Teams in der Industrie zu führen bedeutet viel mehr People Management. Es gilt Interessen und Ansprüche der Teammitglieder in Einklang mit den Projektzielen zu bringen. Gleichzeitig müssen Stakeholder im Projekt berücksichtigt und trotzdem Ergebnisse auf TOP Niveau erarbeitet werden. Deadlines können flexibler sein, aber der Anspruch an die Arbeit ist nicht minder gering.
Gleichzeitig bedeutet Führung in der Industrie immer mehrere Projekte / mehrere Themen parallel zu bearbeiten und viele Bälle in der Luft zu halten.
Der Wechsel in eine Führungsfunktion in der Linie geht einher mit einer wesentlichen Veränderung. Die Führung wird grundlegend anders, man muss sich deutlich tiefer in die Organisation und in die Inhalte einarbeiten. Man ist umgeben von echten Experten auf deren Gebiet, die oft viel mehr Wissen, als man selbst weiß. Dazu kommt der „Druck“ von der oberen Führungsebene, dem Projektsponsor oder dem eigenen Team.
Das sind große Herausforderungen, die man nicht unterschätzen sollte. Gleichzeitig gilt auch hier, wenn einem der Job dann keinen Spaß macht, gibt es nicht viele Möglichkeiten der Veränderung. Love it, change it or leave it.
Es kommt nicht selten vor, dass Berater dann die Flucht nach vorne antreten und wieder zurück in die Beratung gehen: B2C = Back to Consulting.
va: Frau Wuchner, wie können Sie Beratern helfen, den richtigen Zeitpunkt für den Einstieg in die Industrie zu finden?
Andrea Wuchner: Ein gutes Gespräch bringt einen weiter!
Allgemein gilt, je früher die Planung für den Ausstieg beginnt, desto besser. Ein guter Einstieg in die richtige Funktion braucht Zeit und etwas Geduld. Am Anfang steht ein Gespräch über Ziele und Erwartungen, Wissen und Erfahrung. Danach kann man gemeinsam eine Targetliste erarbeiten und prüfen, wo wir aktiv mit unserem Netzwerk und unseren persönlichen Kontakten unterstützen können.
Auf Wunsch können wir den Prozess aktiv begleiten und den Kandidaten mit einem anonymen Profil den Unternehmen vorstellen sowie den gesamten Bewerbungsprozess koordinieren. Alles weitere liegt dann in der Hand des Beraters. 😉 Und beim Gehalt gilt wie immer, man bekommt nicht das was man verdient, sondern was man verhandelt.
Werfen Sie einen Blick auf unsere aktuellen Positionen oder Kontaktieren Sie uns- connect@vorrath.com.
Über Andrea Wuchner:
Andrea Wuchner ist Partnerin bei vorrath associates und verantwortlich für den Bereich Career Development. Sie begleitet aktiv Berater aus TOP Beratungen bei Ihrem Einstieg in die Bereiche Industrie, Private Equity und Investment Management. Die gebürtige Baslerin hat Wirtschaft und Psychologie studiert. Nach verschiedenen Stationen in der Industrie, u.a. in den Bereichen Controlling & Finance, hat sie TECHStartups beim Aufbau unterstützt.
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