Das Verständnis für organisatorischen Wandel und damit auch Change Management, hat sich im Laufe der letzten Jahre stark verändert. Lange Zeit standen Transformationsprozesse stellvertretend für Restrukturierungsmaßnahmen, in denen ganze Geschäftsbereiche abgebaut, akquiriert oder umstrukturiert wurden. Oftmals waren diese Veränderungen die letzte Chance für Unternehmen, um eine schwere Wirtschaftskrise zu überwinden.

Im Zuge solcher Transformationsprozesse wurden häufig externe Experten und Berater eingestellt, um den organisatorischen Wandel zu unterstützen. Das damalige Verständnis von Zusammenarbeit ist aus heutiger Sicht jedoch vielmehr mit einem militärischen Einsatz, als mit einem kollaborativen Zusammenspiel zu vergleichen:

Externe Spezialisten wurden in das Unternehmen geschickt, implementierten die neue Struktur und verließen die Organisation schnellstmöglich.

Zusammenarbeit mit den unternehmenseigenen Mitarbeitern oder einen Wissensaustausch mit internen Experten gab es kaum. Es wurde zudem nicht berücksichtigt, welche Merkmale der bestehenden Unternehmenskultur und -struktur beibehalten und welche neugedacht werden sollten. Da diese Methode jedoch die kurzfristige Verbesserung von KPIs sicherstellte, wurde sie von Stakeholdern allgemeinhin akzeptiert, obwohl dieses Vorgehen für die Unternehmen oftmals langfristige negative Folgen hatte.

Negative folgen des altmodischen Change Managements

Denken Sie an das militärische Beispiel. Wenn externe Kräfte in ein fremdes Land einmarschieren, Änderungen auf der Grundlage ihrer eigenen Perspektive vornehmen und dabei nur die Interessen der lokalen Regierung berücksichtigen, wird es zu Konflikten mit der Bevölkerung kommen. Selbst wenn einige Personen offen für Veränderungen sind, wird die erste Reaktion der Mehrheit Angst sein: Sie wissen nicht, was auf die zukommt, verspüren Unsicherheit und haben befüchten, ihren Lebensunterhalt zu verlieren.

Angst und Unsicherheit wirken sich lähmend auf Mitarbeiter aus. Folglich werden diese nicht in der Lage sein, den externen Beratern konstruktiv und unbefangen bei der Implementierung der Veränderungsmaßnahmen zu helfen.

Veränderungen, die als Top-down-Maßnahme betrachtet werden, verursachen enorme Reibungsverluste und ein fehlendes Engagement und Commitment seitens der Belegschaft.

Ein weiteres Problem dieses Ansatzes ist die ausbleibende Entwicklung einer innovativen Unternehmenskultur. Wenn Veränderungen als letzter Ausweg in einer schwierigen Situation erlebt werden und mit Ängsten und negativen Erfahrungen verbunden sind, werden Mitarbeiter davon absehen, Veränderungen selbst zu initiieren.

Veränderung heute

Heute haben wir ein neues Verständnis für Transformationsprozesse und Change Management geschaffen. Die Förderung inkrementeller Innovation ist jetzt für viele Unternehmen Teil ihres Geschäftsmodells: Sie eröffnen interne Innovationszentren, unterstützen kritische Meinungen zum Status Quo und eine Kultur des Ideenaustauschs. Grund hierfür sind die beschleunigten globalen Märkte und disruptiven Innovationen, welche ganze Branchen in kürzester Zeit radikal verändern können.

Aus meiner Sicht als Geschäftsführer einer Unternehmensberatung, ist es besonders interessant, die „alte“ Sichtweise des Change Managements mit unserem heutigen Verständnis zu vergleichen.

Denn wenn es um Change Management geht, setzen viele Unternehmen weiterhin auf externe Experten und Berater, um die Transformation zu unterstützen. Das ist gut, denn Unternehmen profitieren so von externen Perspektiven, bewährten Maßnahmen, zusätzlicher Kapazität und der Möglichkeit, interne und persönliche Konflikte mit externer Hilfe zu umgehen. Meine Erfahrung zeigt zudem, dass die Präsenz eines Beraters in einem Projekt dessen wahrgenommene Bedeutung, die Priorisierung und das Engagement seitens der internen Mitarbeiter deutlich erhöht. Unternehmen sollten jedoch sichergehen, dass die beauftragten Beratungsunternehmen ihre Arbeitsweise an das neue Verständnis von Change Management angepasst haben.

Unternehmensberatung neu gedacht

Um eine Organisation bei der Umsetzung von Veränderungen unterstützen zu können, müssen Berater sich von dem militärischen Ansatz „Rein, neue Strukturen implementieren und raus“ distanzieren. Für einen Unternehmensberater muss die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens an erster Stelle stehen, um ihnen eine positive Einstellungen gegenüber den anstehenden Veränderungen zu ermöglichen.

Es geht mir dabei nicht darum, dass Mitarbeiter am Ende selbst ganze Geschäftsbereiche outsourcen oder umstrukturieren. Vielmehr muss dafür gesorgt werden, dass Unternehmen solche Maßnahmen zukünftig präventiv verhindern können. Dies ist möglich, wenn erfahrene Berater Unternehmen dabei unterstützen, eine „Culture of Change“, also Kultur des Wandels, in ihrer Organisation wachsen zu lassen und dadurch Veränderungen frühzeitig selbst zu initiieren.

Mitarbeiter, die Vertrauen in Veränderungsmaßnahmen haben und von vorherigen Transformationsprozessen gelernt haben, werden Veränderungen zukünftig positiver gegenüberstehen.

Ein guter Berater wird Mitarbeitern helfen, diese Lernerfahrungen zu sammeln, indem er ihnen in schwierigen und neuen Situationen zur Seite steht und ihnen Anleitung, Rückendeckung und Sicherheit bietet. Durch das Gefühl der Unterstützung werden die Projektteams offener, neue Ansätze auszuprobieren und alte Arbeitsgewohnheiten loszulassen.

Durch die Förderung einer Unternehmenskultur, welche Offenheit für inkrementelle Veränderungen stärkt und interne Innovationen vorantreibt, können drastische Maßnahmen, wie das Schließen ganzer Geschäftsbereiche und Massenentlassungen, vermieden werden. Denn eine Culture of Change ermöglicht ein agiles Geschäftsmodell, sodass sich das Unternehmen rechtzeitig an Marktveränderungen anpassen kann.

Kehren wir noch einmal zur Beratungsperspektive zurück. Die Frage ist: Wie können Berater eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen bei den Mitarbeitern ihrer Kunden schaffen? Ich gründete TTE 2015 mit der Idee, Unternehmen ein integriertes Beratungskonzept anzubieten. In den letzten Jahren haben mein Team und ich verschiedene Projekte durchgeführt, in denen unsere Berater und die Mitarbeiter unserer Kunden gemeinsame Teams bildeten.

Das Feedback zu dieser Methode war großartig: Unser integrativer Ansatz erhöhte die interne Motivation der Mitarbeiter, Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben und eigene Ideen in die Projekte einzubringen. Die Ergebnisse der gemeinsamen Projekte waren Lösungen, hinter denen die Mitarbeiter standen und an deren Umsetzbarkeit sie glaubten. Die Lerneffekte aus dieser Zusammenarbeit blieben den Mitarbeitern und damit den Unternehmen langfristig erhalten und prägen so noch heute die Unternehmenskultur. 

Fazit: Unser Verständnis von Change Management hat sich verändert. Unternehmen müssen eine Kultur der Offenheit für inkrementelle Veränderungen etablieren, anstatt Change Management als letzten Ausweg zu sehen. Um die Organisation auf ihrem Weg zu unterstützen, müssen auch Beratungsunternehmen ihre Methoden verändern. Wir müssen den militärischen Beratungsansatz loslassen und anfangen, integrativ zu arbeiten. Nur so werden Unternehmen dazu befähigt, Veränderungen zukünftig von innen heraus voranzutreiben.

Über Lars Linnekogel:

Lars Linnekogel ist Gründer und Managing Director von The Team Enablers, die sich auf Transformationen und Strategieentwicklung spezialisiert haben. Zuvor war Lars Linnekogel Projektleiter bei der Boston Consulting Group (BCG).

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